Guatemala. Toda organización busca constantemente atraer y retener el mejor talento, deseando llenar cada vacante con las personas más calificadas en búsqueda de alcanzar los objetivos planteados. Muchas veces, en esa búsqueda de talento, y especialmente para posiciones de liderazgo, en ocasiones se olvida que el talento va más allá de las competencias técnicas, y por consecuencia, las habilidades blandas o “soft skills” son puestos en segundo plano. El mal liderazgo y la toxicidad opacan la capacidad del individuo y divide al equipo, mientras que el buen liderazgo potencia la capacidad del líder e integra al equipo hacia el logro común.
Leí una vez que “las empresas que retienen a malos líderes terminan perdiendo los buenos elementos.” Y, en mi experiencia, esto es totalmente cierto. Conozco de casos donde la alta gerencia decide retener a personas por su conocimiento técnico, antigüedad o incluso afinidad personal, a pesar de que estas personas generan un ambiente laboral hostil y tóxico y/o no obtienen los resultados esperados. Esto es un círculo vicioso ya que contagia y genera repercusiones importantes. Una de estas consecuencias es la imposibilidad de crear equipos de alto desempeño ya que para que un equipo sea cohesivo, debe existir el respeto y la integración de los miembros. Otra consecuencia es la permisividad de conductas tóxicas y el conformismo ya que los colaboradores observan la tolerancia a comportamientos dañinos. Y, una consecuencia adicional es la pérdida de talento clave ya que pueden optar por otra oportunidad laboral donde sí exista un ambiente agradable que promueva el bienestar emocional y reconozca con base a resultados.
Todos deseamos trabajar en lugares donde nos sentimos plenos, y esto ha sido más relevante ahora en la era postpandemia. Está comprobado que las personas trabajan mejor y logran los resultados en mayor proporción en aquellas empresas que tienen buenos ambientes laborales y donde los líderes genuinamente fomentan armonía en el lugar de trabajo. Así mismo, dentro de un equipo de trabajo, es más agradable y satisfactorio poder coordinar cuando el ambiente es armónico, y es esencial que cada líder vele por mantener ese balance entre los miembros de su equipo. En organizaciones donde la alta gerencia decide retener estos “talentos tóxicos”, lejos de ayudar ocasionan más daño a la organización. Esto genera un ambiente que premia el mal liderazgo, y fomenta que el resto de los colaboradores ya sea imiten estos comportamientos, se resignen a trabajar en un ambiente laboral incómodo, o decidan renunciar a la empresa.
Actualmente se está viviendo una gran necesidad de atraer talento calificado en las diferentes organizaciones, mientras la oferta de buen talento es escasa. Por ello, los líderes deben de asegurar revisar sus estructuras y a su vez revisar los diferentes tipos de liderazgo en sus equipos, y si éstos están en línea con los valores y estrategia del negocio. Por muy bueno que sea un colaborador, si genera un ambiente incómodo para el resto, su gestión pasa a segundo plano. Para evitar llegar a estos casos, comparto cuatro recomendaciones claves a tomarse en cuenta.
- Selección poderosa: El proceso de reclutamiento y selección es la puerta de entrada a la organización. Por ende, los equipos de talento humano deben asegurar revisar su proceso y alinearlo con la estrategia y valores de la organización. La imperante necesidad por cubrir una vacante, no debe ser excusa para saltar pasos en el proceso de reclutamiento y selección. Existen muchas alternativas para comprobar el fit de la persona con la empresa, como ser assessment centers, entrevistas en equipo, confirmación de referencias, pruebas psicométricas, entre otras. Si bien es cierto, en ocasiones pueden fallar, éstas disminuyen ese porcentaje de error. En lo particular, siempre me aseguro de tener activo mi network de talento humano, pues, aunque parezca “vieja escuela” ayuda mucho tener buena retroalimentación sobre el desempeño de los candidatos en sus experiencias laborales previas.
- Desempeño integral: Un proceso transparente de evaluación del desempeño es vital en cualquier empresa. Estos procesos promueven el trabajo en equipo, la meritocracia, y sobre todo alinean a la organización hacia la consecución de objetivos permitiendo que exista claridad sobre las metas de contribución de cada colaborador. Una buena práctica es que los modelos de desempeño a implantarse consideren no solamente el logro de metas de negocio, sino que también incluya un componente de medición del cumplimiento con las competencias claves, particularmente para posiciones de liderazgo. De esta manera el mensaje de la empresa es claro: deseamos lograr los objetivos, pero importa la manera en que éstos se alcancen. Y, para ello, la retroalimentación sobre los resultados a cada colaborador es vital para que esté consciente sobre sus fortalezas y áreas de oportunidad.
- Propuesta de valor al colaborador (PVC): Actualmente, la propuesta de valor al colaborador es un “hot topic” en la región. Derivado de la batalla por talento, muchas organizaciones están replanteando su oferta al colaborador para lograr segmentarla de manera que se conforma por factores que realmente son priorizados por los colaboradores y a su vez, alineen con la estrategia de empresa. Uno de los componentes que cualquier PVC debe incluir es el respeto. Esta dimensión se trata de promover un ambiente de relaciones positivas, apoyo, espíritu de equipo, cultura de la empresa y los valores y creencias fundamentales de la organización. Las organizaciones que no revisen sus propuestas estarán quedando rezagadas en esta lucha por tener (y retener) el mejor talento. Los profesionales de hoy ponen mucho peso a su bienestar emocional, por encima de extender su antigüedad en una empresa.
- Decisiones radicales: Soy fiel creyente en la frase “hire slow, fire fast” (contrata lento, despide rápido). Si el alto liderazgo y/o colaboradores de la organización han identificado el caso de un líder tóxico, y a éste se le ha retroalimentado, y sigue sin cambios su comportamiento, lo recomendable es tomar la decisión radical de desvincular a éste antes que genere mayor daño. Postergar las salidas de colaboradores que están afectando la cultura y clima organizacional solamente generará un impacto negativo más grande en los resultados de la organización, y posible pérdida de talentos valiosos. Se pudiera pensar en reubicar al colaborador, pero esto solamente sería trasladar el problema de un lado para otro. La prioridad debe ser la organización y no el individuo.
Las empresas de hoy no pueden darse el lujo de promover el mal liderazgo. Asegurar un buen proceso de reclutamiento y selección, unido con un buen modelo de desempeño y propuesta de valor al colaborador puede reducir considerablemente las probabilidades de llegar al punto de tener que tomar una decisión radical.
Fuente. EY
