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El legado familiar se diluye con el paso de los años. Datos de la consultora McKinsey indican que dos de cada tres empresas familiares llegan a la segunda generación, 30% a la tercera y solo el 10% más allá.
Y es que cada generación tiene sus particularidades. En la segunda generación el control se transfiere a los hijos y puede obtenerse una visión diversa sobre el negocio y el nivel de involucramiento. Además, empieza la discusión sobre cuánto reponer o cuánto quedarse como accionista. Típicamente se observa que la distribución de los dividendos es mucho más en reinversión en el negocio respecto a la distribución de los accionistas.
Cuando la tercera generación toma el mando, el escenario es diferente a aquel que había en el origen, cuando el o los fundadores tuvieron una idea de negocio enfocada en un claro propósito. En la generación de «los primos» la cancha tiene más jugadores, derivando en una multiplicidad de puntos de vista.
«En la tercera generación hablamos de los primos. Si son empresas grandes, con muchos hijos, estamos hablando de decenas de personas. Aquí te enfrentas con deseos y skills completamente diferentes», explicó Marina Cigarini, socia sénior y managing partner de McKinsey México, durante el Media day de esta consultora celebrado esta semana en Ciudad de México y al que asistió Panamá América.
Adicional a que la cantidad de gente aumenta en el negocio, otro de los problemas, de acuerdo con Cigarini, es que muchas de las empresas no toman la gobernanza familiar como algo absolutamente prioritario que se tiene que hacer de una forma profesional.
«Al final tienen a muchos actores y necesitas saber cómo se toman las decisiones, quiénes son los actores que toman decisiones, qué pasa con la sucesión, qué pasa con la calificación de las personas para trabajar en la empresa. No solo porque seas el nieto tienes derecho o no», comentó Cigarini.
En este sentido, la experta subrayó que las empresas que sí lo hacen bien son las que se toman el tiempo de profesionalizarse.
«Hay que definir la cancha de juego de la familia, que cada uno tenga la suya. Lo importante es que se defina y no sea dejada al ya veremos, porque el ya veremos crea conflictos entre los miembros de la familia y la situación que vemos muchas veces es que en la familia, cuando llega a la tercera generación, el negocio se va abajo», expuso.
Las empresas familiares a nivel global representan el 60% del PIB y del empleo global. Aunque hay un porcentaje importante muere, otras son absorbidas.
En el caso de la participación de las mujeres en las empresas familiares, Cigarini advierte que desafortunadamente lo que ve es que a los hijos se les pasa el mando de las empresas y a las hijas, la de la fundación, aunque hay excepciones.
Análisis
McKinsey realizó un análisis de 600 empresas familiares que cotizan en la bolsa, de 10 sectores y 75 países diferentes; las cuales compararon con el mismo número de empresas públicas no familiares.
Basado en ello plantea cuatro mentalidades clave: enfoque hacia un propósito que va más allá de los resultados, orientación a largo plazo, un perfil financiero conservador y la toma de decisiones centralizada.
Además, destaca cinco acciones estratégicas de estas empresas enfocadas a sus prácticas de negocio: diversificación de sus carteras, reasignación de recursos activa, operación e inversión de manera excepcional, se aseguran de contar con una buena gobernanza y tienen una obsesión con el talento.
